Archives de catégorie : Actualités / News

Chez nos voisins britanniques

Gouvernance et politiques publiques dans le Royaume-Uni contemporain

Governance and Public Policies in the Contemporary United Kigdom

*  *  *

Publié le mercredi 04 juin 2014 par Rémi Boivin

RÉSUMÉ

Cette journée d’études se propose d’explorer la notion de gouvernance dans un ancrage spatio-temporel précis : le Royaume-Uni de 1997 à 2014. Il s’agira de s’interroger sur l’évolution de la gouvernance dans les politiques publiques britanniques. Nous souhaitons ainsi repenser les transformations de l’action publique et de l’État, notamment dans les secteurs qui ont connu des réformes (santé, logement, éducation, énergie et politique de la ville), face aux impératifs tels que la « dévolution », la pression des dynamiques commerciales internationales, ou encore l’influence croissante de l’Union européenne et d’agences intergouvernementales. La perspective des élections législatives à venir nous invite à dresser un bilan des recherches portant sur la gestion des politiques publiques en civilisation britannique.

ANNONCE

Programme

Program of the Conference

5 juin 2014 / June 5 2014

8:45 Accueil des participants / Welcome & Registration

9:15 Début de la journée d’études et Introduction / Opening & Introduction

  • Lucie de CARVALHO et Jihane GHELFI (Université Sorbonne Nouvelle -Paris 3)

9 :25-10:45 Séance 1 / Session 1

Chair: Gilles LEYDIER (Université du Sud Toulon-Var)

  • Antonino PALUMBO (Università degli Studi di Palermo): Interpreting Political Change : Governance as a Research Program
  • Nicholas SOWELS (Université Panthéon-Sorbonne – Paris 1): Follow the Money: Treasury Control of Public Services in the Era of Austerity
  • Jihane GHELFI (Université Sorbonne Nouvelle – Paris 3): Governance and the cities : Financing Urban Regeneration in the UK

10:25 Discussion

10:45 Pause-Café / Refreshments

11:05 Conférence / Keynote

Chairs: Emmanuelle AVRIL (Université Sorbonne Nouvelle – Paris 3)

  • Thibaud HARROIS (Université Sorbonne Nouvelle – Paris 3)
  • Mark BEVIR (University of California, Berkeley): A Historicist Theory of Governance

11:50 Discussion
12:15 Déjeuner / Lunch

14:30-15:40 Séance 2 / Session 2

Chair: Romain GARBAYE (Université Sorbonne Nouvelle -Paris 3)

  • Lucie de CARVALHO (Université Sorbonne Nouvelle – Paris 3): The Role of the State in Current UK Nuclear Power Policies: The Challenges of Metagoverning Controversial Technologies
  • Thibaud HARROIS (Université Sorbonne Nouvelle – Paris 3): British Foreign and Defence Policy since the End of the Cold War: The State and Security Governance
  • Marc LENORMAND (Université Paul-Valéry – Montpellier 3): Contradicting the Narrative of Governance? The Regulation of Industrial Relations in Britain

15:20 Discussion
15:40 Pause-Café / Refreshments

16:00-17:20 Séance 3 / Session 3

Chair: Sarah PICKARD (Université Sorbonne Nouvelle – Paris 3)

  • Ian JORDAN (New York State Department of Environmental Conservation): Corporate Governance in the Public Sector. The Applicability of the Board of Directors Model on Public Sector Organizations
  • Claire LEFRANCOIS (Université Charles-de-Gaulle – Lille 3): Déléguer l’accompagnement des chômeurs âgés. La mise en œuvre des politiques de l’emploi au Royaume-Uni
  • Karine BIHET (Université Panthéon-Assas – Paris II): La politique publique d’éducation britannique depuis 1997: Entre volontarisme étatique et privatisation du système éducatif

17:00 Discussion

17:20 Remarques et Conclusions / Conclusion

  • David FEE (Université Sorbonne Nouvelle – Paris 3)
  • Anémone KOBER-SMITH (Université Paris 13 – Nord)

18:00 Cocktail

Informations complémentaires

La journée d’études aura lieu a : / The conference will be held at:

Institut du Monde Anglophone – Université Sorbonne Nouvelle Paris 3
Salle 16 (au fond, 1er étage / back of the building, first floor)
5 rue de l’Ecole de Médecine
75006 Paris
Métro Ligne 4 et 10 : Odéon
Métro Ligne 10 : Cluny – La Sorbonne
RER B et C : Saint-Michel – Notre-Dame

Pour plus d’informations : / For more information:governance.workshop.paris3@gmail.com

Comité d’organisation : / Organizing committee:

  • Lucie de CARVALHO, doctorante (Université Sorbonne Nouvelle – Paris 3)
  • Jihane GHELFI, doctorante (Université Sorbonne Nouvelle – Paris 3)
  • Thibaud HARROIS, doctorant (Université Sorbonne Nouvelle – Paris 3)

Avec le soutien de : / With the kind support of:

  • Centre de recherches  en civilisation britannique (CREC)
  • Centre for Research on the English-speaking World (CREW) EA 4399
  • Ecole Doctorale Etudes Anglophones, Germanophones et Européennes (EDEAGE) ED 514
  • Institut du Monde Anglophone – Université Sorbonne Nouvelle – Paris 3

LIEUX

  • Institut du Monde Anglophone, université Sorbonne Nouvelle Paris 3, salle 16 – 5 rue de l’école-de-médecine
    Paris, France (75006)

DATES

  • jeudi 05 juin 2014

MOTS-CLÉS

  • Royaume-Uni, gouvernance, politiques publiques

CONTACTS

  • Jihane Ghelfi
    courriel : jihane [dot] ghelfi [at] univ-paris3 [dot] fr

SOURCE DE L’INFORMATION

  • Jihane Ghelfi
    courriel : jihane [dot] ghelfi [at] univ-paris3 [dot] fr

POUR CITER CETTE ANNONCE

« Gouvernance et politiques publiques dans le Royaume-Uni contemporain », Journée d’étude, Calenda, Publié le mercredi 04 juin 2014, http://calenda.org/290216

Appel à Com !

Le manager dans les réseaux de l’action publique

Acting managers in public policy networks

Entre coupes budgétaires et attentes de performance

New practices and solutions under the pressure of budget cuts and performance expectations

*  *  *

Publié le mardi 27 mai 2014 par Rémi Boivin

RÉSUMÉ

Le séminaire reconduit son intérêt pour les compétences, pratiques et outils du manager public, cette fois dans le contexte des réseaux d’action publique. Les collaborations inter-organisationnelles appellent les gestionaires à agir politiquement et stratégiquement, à peser des responsabilités et des performances, à négocier des ressources, à rationnaliser sous l’empire de la crise, à moderniser les outils de travail et de coordination. Pour avancer ces savoirs nous chercherons des réponses dans les études empiriques, mais aussi dans l’échange entre responsables publics et chercheurs.

ANNONCE

Argumentaire

Le manager dans les réseaux de l’action publique: Entre coupes budgétaires et attentes de performance

Séminaire Francophone du congrès 2014 du Groupe Européen pour l’Administration Publique (Spire, Allemagne, 10-12 septembre).

Avec le soutien de l’Institut pour la Gestion Publique et le Développement Economique (IGPDE) du Ministère français de l’Economie et des Finances.

Les éditions antérieures du Séminaire Francophone ont mis en lumière l’accumulation croissante des contraintes dans le quotidien du manager public. Il y va des exigences de reporting et d’évaluation des performances, des pressions des usagers, de l’urgence de la crise et des baisses des dotations, de l’omniprésence des TIC, des réseaux sociaux, des logiques participatives et co-productives. L’heure est aux décisions rapides, à la gestion constante des transformations des services, au recours accru à l’imagination et à l’esprit d’innovation.

Ces tendances sont liées au contexte plus complexe et fluide de l’action publique contemporaine. Aujourd’hui en Europe, les politiques de santé, d’aménagement, de développement économique, de transport ou d’action sociale se déploient par réseaux. L’idée de gouvernance s’impose au travail de gouvernement ou d’administration (Frederickson 2005). Elle traduit les collaborations dans des schémas à géométrie variable entre Etats, collectivités locales, agences, administrations et acteurs privés.

Pour l’administrateur public cette thématique relève de l’évidence. Les grands problèmes réclament de grandes solutions. Les décentralisations en Europe méridionale, le NPM dans les pays du Nord, laissent derrière eux un paysage fragmenté des pouvoirs, des informations, des légitimités et des ressources. Dès lors, les interdépendances s’organisent sous forme contractuelle (contrats de projet Etat-régions, contrats de ville) ou institutionnelle (pôles de compétitivité, pôles régionaux, groupes de coopération territoriale). L’UE consacre cette logique depuis sa réforme (1988) de gestion des fonds structurels (Jordana et &l. 2012) jusqu’à l’inscription récente dans les textes des partenariats multi-niveaux comme mode d’action communautaire (Art. 11 du Règlement UE No 1303/2013).

La gouvernance par réseaux d’action publique est bien documentée par les sciences politiques et administratives (Cleveland 1972, Scharpf 1978, Rhodes 1988). Aujourd’hui elles foisonnent de concepts et de labels nouveaux : Nouvelle gouvernance publique (NGP), gouvernement conjoint, gouvernement intégré, gouvernance réseau, gouvernance transversale, partenariats, ou management public collaboratif (Koppenjan and Klijn 2004, Osborne 2009, Christensen et Laegreid 2011).

Toutefois, les responsables publics expriment une nécessité réelle de revoir ces concepts. Les crises économiques et des finances publiques ont rebattu les cartes à travers l’UE. Les administrations recentrent leurs budgets, les resserrent sur leurs propres actions à l’aune d’une clarification des missions, des performances attendues et des imputabilités. Comment évoluent aujourd’hui les règles du jeu collaboratif ? Comment garantit-on sa continuité ? Ses performances ? Comment les managers publics assurent-t-il désormais leurs propres charges et performances au sein des réseaux ?

Car ce sont bien les participants aux travaux des réseaux qui en détiennent la clé. Les analyses globales des systèmes administratifs sont désormais remises en cause. La Banque Mondiale (2012) revoit sa doctrine et pointe les risques d’une focalisation excessive sur des réformes structurelles et des solutions universelles. Ainsi nous est-il suggéré de préférer des systèmes d’ « assez-bonne » gouvernance (« good enough governance », Grindle 2013, 2007) et, aux côtés du décideur public, de nous atteler à chercher des solutions ciblées, flexibles et créatives, aux problèmes concrets de gestion collaborative. Après tout, une gouvernance « assez bonne » n’est pas œuvre de précision, elle suggère autant de zones de flou que de marges d’adaptation aux demandes émanant du terrain. Elle laisse s’exprimer les phénomènes émergents et d’auto-organisation propres au fonctionnement réseau.

Ainsi la contribution théorique du chercheur et le point de vue du praticien doivent s’interpeller et explorer ensemble les registres de l’empirie, du quotidien et de l’opérationnel. Nous encouragerons les recherches enracinées, les études de cas, les comptes-rendus d’expériences concrètes, mais aussi les théorisations audacieuses. Il nous faut mettre en lumière les micro- et méso-dynamiques des systèmes partenariaux, discuter les variables qui affectent la sociabilité politique, le fonctionnement et les performances des réseaux d’acteurs. Comprendre également comment l’austérité transforme-t-elle ces rapports et, si tel est le cas, voir émerger la silhouette nouvelle du manager des réseaux d’action publique.

Ce faisant, nous conservons l’angle de vue des séminaires précédents, celui du manager public, des connaissances et des pratiques dont il doit disposer pour entretenir ses relations, assurer la fonctionnalité des actions partagées et atteindre les objectifs négociés. La technicité de ses compétences, son implication qui surpasse en durée le mandat de l’élu, mais aussi sa politisation reconnue, en font un élément clé pour mettre fin à l’incertitude dans les relations et pour stabiliser l’action collective (Groen et Houlberg Salomonsen 2013, Hondeghem et Steen 2013).

Les contributions au séminaire pourront éclairer les questions suivantes qui ne sont ni exhaustives, ni limitatives.

  1. Gestion des ressources et rationalisation de l’action publique réticulaire. Deux arguments sont ravivés par le principe d’austérité. Le premier met en avant la supériorité de l’action conjointe pour contenir l’éparpillement des ressources et la fragmentation des acteurs. Réduction des doublons, mutualisations, effets de synergie et économies d’échelle confortent cette rationalité. Selon le second argument, les partenariats génèrent des dépenses superflues par la lenteur des décisions, des accords et de la mise en œuvre, les coûts de transaction et de coordination, la tendance aux tests, à l’auto-organisation, aux innovations incontrôlés, et les échecs occasionnels y afférents. Les coûts de coordination et d’apprentissage peuvent être considérés rédhibitoires. L’audit et le contrôle de gestion peuvent-il ce jour rendre compte de ces enjeux financiers ? Quelles sont les principales pistes de réduction des coûts dans la gestion des réseaux ? Voit-on un repli des partenariats du fait de la sobriété des membres, ou parvient-on à les légitimer par le calcul économique ou le jeu des perceptions ?
  2. Mesure des performances réseau, attentes de résultats et imputabilité en période de crise. Fixer des canons de performance publique dans le cas des réseaux donne naissance à des montages complexes et des systèmes d’imputabilité réciproques. Pour légitimer la formation du réseau, mais aussi pour rentrer dans les canons d’une gestion par projet, il convient de fixer des buts et des indicateurs de départ quitte à évoluer par la suite. Des responsabilités politiques et managériales collectives se dessinent. Celles qui sont internes au réseau et celles qui relèvent des appartenances de chacun s’accordent difficilement (Hondeghem & Steen 2013). Pour autant, les pressions financières font monter en puissance le(s) devoir(s) d’efficacité. Quelle place occupe l’évaluation dans les réseaux d’aujourd’hui ? Quels reflexes de mesure s’avèrent pertinents en période de crise : simplification ? élaboration ? L’imputabilité partagée, multidimensionnelle et ambigüe (Laegreid & Mattei 2013) est-elle fonctionnelle ou dysfonctionnelle ? Que nous apprennent les données mesurables sur l’action conjointe en temps de crise ? Le management des perceptions surplombe-t-il le les mesures effectives ?
  3. Outils et pratiques des participants aux réseaux publics. Au sein de ces réseaux, l’horizontalité des liens, la pluralité des acteurs et la diversité des buts, intérêts et stratégies explique la place importante que prend la négociation (Klijn 2005, Jordana et al 2012). Il appartient aux membres d’aménager le contexte propice aux interactions, avant de s’engager dans les décisions et tractations collectives. Ainsi, est-il suggéré qu’il faille substituer, à la planification – le management des perceptions et la négociation des buts, à l’organisation – le choix d’aménagements flexibles, à la commande – la communication et l’art de la coordination.  Pour autant planification et prospective sont jugées nécessaires. Sont-elles effectives ou, au mieux, des façades de légitimité et de contrôle ? Est-ce plus raisonnable et sincère d’en simplifier les méthodes ? Quid des outils pour suivre et contrôler l’activité ? Les TIC et les normes partagées aident-elles les participants à dialoguer et se comprendre ? L’européanisation des pratiques en est-elle le moteur ?
  4. Les réseaux comme communautés politiques. Le poids des institutions se fait ressentir dans l’émergence et le fonctionnement des partenariats (Ysa & Esteve 2013) mais n’occulte pas l’importance des relations, de l’initiative et des caractéristiques personnelles. Les réseaux ressemblent à des arènes (Klijn 2005) dont l’émergence, la fixation des règles, la stabilité dépend des capacités de chacun à mettre en commun des intérêts, établir une confiance, dire et établir l’appartenance, l’exclusion, la légitimité. Le recours aux sociogrammes a longtemps indiqué les rôles critiques d’un réseau, leur intégration ou dissolution progressive. Qui sont les initiateurs, les leaders, les arbitres ? Mais encore, que nous apprennent les études plus qualitatives, bourdieusiennes (Georgakakis et Weisbein 2010, Arnholtz 2012) ? La crise bouleverse-t-elle les ressources et capitaux symboliques des participants ? Les réseaux deviennent-ils plus confictogènes ? Quand et comment la fonction politique des réseaux évacue-t-elle la fonction production ? Comment l’éviter ?
  5. Leadership distribué et réflexes décisionnels en gestion de réseau. Les décisions du manager s’avèrent dans ce contexte bien problématiques. Les incertitudes affectent tout autant le choix des solutions, le timing des choix voire la définition des problèmes (Klijn 2005). Les contours et les règles des espaces décisionnels restent à inventer. Ainsi un leadership individuel ou collectif est toujours nécessaire. Comment se construit-il ? Est-ce les managers ou les politiques qui s’affirment en période de crise ? Est-ce une bonne nouvelle pour le fonctionnement des réseaux ? Comment panache-t-on ses rôles de leader, co-leader et suiveur ? Comment les accorder et pour quels effets ?
  6. Compétences et stratégies d’action dans les réseaux. Des critères complexes régissent le choix des représentants au sein d’un réseau : les capacités à s’imposer, à mobiliser et influencer ce groupe social, mais aussi le besoin d’en retirer un maximum d’effets pour l’action collective et l’organisation d’origine. Des capacités de leadership sont requises, mais il ne faut ignorer les stratégies des « suiveurs » qui peuvent donner satisfaction tout autant. Les recrutements doivent tenir compte d’un socle qualifiant de ressources : autorité, talents de négociateurs, capitaux sociaux d’attachement, de confiance et d’accointances (Jordana et al. 2012), savoirs techniques et institutionnels (Georgakakis et de Lassalle 2007). La crise va-t-elle imposer un retour à des valeurs éthiques, à une culture de la cohésion (Christensen et Laegreid 2011) ? Va-t-on favoriser le pragmatisme, ou des profils plus créatifs, flexibles (Grindle 2013), mais moins contrôlables ?

Dates et délais de soumission

Nous invitons les chercheurs et les praticiens à nous soumettre un résumé de deux pages maximum en respectant les intitulés suivants :

  • Titre de la communication
  • Les thèmes ou mots clés
  • La problématique soulevée
  • Un résumé des méthodes de recherche et/ou approche empirique utilisée
  • Les résultats avancés
  • Les références sélectives
  • Le nom des auteurs, le nom des Universités ou organisations et les coordonnées (Adresse, E-mail, N° téléphone)
  • Soumission des résumés de proposition via le site de la Conférence le système de gestion de conférence : 31 Mai 2014
  • Confirmation des résultats de la sélection opérée par le Comité Scientifique : 20 Juin 2014
  • Envoi des communications finalisées : 15 Août 2014

Pour plus d’information, veuillez contacter le coordonnateur:

Dr. Emil TURC
Institut de Management Public et Gouvernance Territoriale
Université d’Aix-Marseille
emil.turc@univ-amu.fr

Pour toutes informations complémentaires, consultez le site de la Conférence :
http://www.iias-iisa.org/egpa/fr/evenements/conferences-annuelles-du-geap/upcoming-conference/

Comité scientifique

  • Annie BARTOLI, professeur, Université de Versailles St-Quentin-en-Yvelines, France.
  • Véronique CHANUT, professeur, Université Panthéon-Assas, Paris, France.
  • Yves EMERY, professeur, IDHEAP, Lausanne, Suisse.
  • Jan MATTIJS, professeur, Université Libre de Bruxelles, Belgique.
  • Nicolas MATYJASIK, PhD, chercheur, Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique, Paris, France.
  • Bachir MAZOUZ, professeur, ENAP, Québec, Canada.
  • Marius PROFIROIU, professeur, Académie des Etudes Economiques, Bucarest, Roumanie.
  • Benoît RIGAUD, PhD, chargé de recherche, ENAP, Québec, Canada.
  • Coordonnateurs :
  • Robert FOUCHET, professeur, Université d’Aix-Marseille, Aix-en-Provence, France.
  • Emil TURC, Maître de Conférences, Université d’Aix-Marseille, Aix-en-Provence, France.

Bibliographie

  • Arnholz, J. (2012), “Elites in the European Field of Power – Reproduction, Transformation and Matters of Content”, Praktiske Grunde, N° 2-3.
  • Banque Mondiale(2012) Approach to public sector management 2011-2020 : Better results from public sector institutions. Washington DC : World Bank.
  • Brunsson, N. (1982), “The irrationality of action and action rationality: decisions, ideologies and organizational actions”, Journal of Management Studies, 19:1.
  • Christensen, T., Laegreid, P. (2011), “Post-NPM Reforms: Whole of Government Approaches as a New Trend”, in Groeneveld, S. et S. Van de Walle (Eds.) New Steering Concepts in Public Management, Series Research in Public Policy Analysis and Management, Vol. 21, Bingley: Emerald.
  • Cleveland, H. (1972), The Future Executive: A Guide for Tomorrow’s Managers, New York: Harper & Row.
  • Frederickson, H. G. (2005), “Whatever Happened to Public Administration? Governance, Governance Everywhere”, in Ferlie, E., L.E. Lynn Jr. et C. Pollitt (Eds.)The Oxford Handbook of Public Management, Oxford: Oxford University Press.
  • Georgakakis, D., de Lassalle, M. (2007), « Genèse et structure d’un capital institutionnel européen : Les très hauts fonctionnaires de la Commission européenne », Actes de la recherche en sciences sociales, 2007/1 n° 166-167
  • Georgakakis, D., Weisbein, J. (2010), “From above and from below: A political sociology of European actors”, Comparative European Politics 8.
  • Grindle, M.S. (2007), Going Local: Decentralization, Democratization, and the Promise of Good Governance, Princeton: Princeton University Press.
  • Grindle, M.S. (2013), “La réforme du secteur public – une solution aux problèmes ? Commentaires sur la stratégie de gestion du secteur public de la Banque mondiale pour 2011 à 2020 », Revue Internationale des Sciences Administratives, 2013/3 Vol. 79
  • Groen, C., Houlberg Salomonsen, H. (2013), “Who’s at the table? An analysis of participants in EU Council of Ministers meetings”, European Group of Public Administration (EGPA) Annual Conference, 11-13 Sept. 2013, Edinburgh.
  • Hondeghem, A., Steen, T. (2013), “Haute fonction publique : quelques comparaisons internationales », Revue Internationale des Sciences Administratives, 2013/1 – Vol. 79
  • Jordana, J., Mota, F., Noferini, A. (2012), “Le rôle du capital social dans les réseaux politiques. Constatations émanant de la politique de cohésion européenne en Espagne”, Revue Internationale des Sciences Administratives, 2012/4 – Vol. 78
  • Klijn, E.-H. (2005), « Networks and Inter-organizational Management: Challenging, Steering, Evaluation, and the Role of Public Actors in Public Management”, in Ferlie, E., L.E. Lynn Jr. et C. Pollitt (Eds.) The Oxford Handbook of Public Management, Oxford: Oxford University Press.
  • Koppenjan, J., Klijn, E.-H. (2004) Managing Uncertainties in Networks: A NetworkApproach to Problem Solving and Decision Making, London: Routledge.
  • Laegreid, P., Mattei, P. (2013), « Introduction : la réforme de l’état-providence et les implications pour l’imputabilité dans une perspective comparative », Revue Internationale des Sciences Administratives, 2013/2 – Vol. 79
  • Osborne, S.P. (2009), The New Public Governance? Emerging Perspectives on the Theory and Practice of Public Governance, London: Routledge.
  • Rhodes, R.A.W. (1988), Beyond Westminster and Whitehall: The Sub-central Governments of Britain, London: Unwin Hyman.
  • Scharpf, F.W. (1978), “Interorganizational Policy Studies: Issues, Concepts and Perspectives”, in Hanf, K. et F.W. Scharpf Interorganizational policy making: Limits to coordination and central control, London: Sage.
  • Smith, A. (2003), « Multi-Level Governence : What It Is and How It Can Be Studied”, in Peters, B.G. & J. Pierre (Eds.) Handbook of Public Administration, London: Sage.
  • Ysa, T., Esteve, M. (2013), « Assessing Public Networks: Proposal for a New Unit of Analysis”, in Groeneveld, S. et S. Van de Walle (Eds.) New Steering Concepts in Public Management, Series Research in Public Policy Analysis and Management, Vol. 21, Bingley: Emerald.

CATÉGORIES

LIEUX

  • Spire, Allemagne

DATES

  • samedi 31 mai 2014

MOTS-CLÉS

  • Administration, network, performance, gouvernance

CONTACTS

  • Emil Turc
    courriel : emil [dot] turc [at] univ-amu [dot] fr

SOURCE DE L’INFORMATION

  • Jan Mattijs
    courriel : jan [dot] mattijs [at] ulb [dot] ac [dot] be

POUR CITER CETTE ANNONCE

« Le manager dans les réseaux de l’action publique », Appel à contribution, Calenda, Publié le mardi 27 mai 2014, http://calenda.org/289522

Conférence New Management Public

En finir avec le « New Public Management »

De nouvelles perspectives pour l’action publique

*  *  *

Publié le mercredi 07 mai 2014 par Rémi Boivin

RÉSUMÉ

Ces rencontres internationales de la gestion publique sont consacrées au « New Public Management » et seront l’occasion de questionner la gestion par la performance, la quête de rentabilité des services publics et la rhétoriqueantibureaucratique promues par ce mode de gestion de l’administration. Ils’agira aussi de proposer sous la forme de conférences courtes et percutantes, de type TED, de nouvelles pistes de réflexion pour l’action publique.

ANNONCE

Argumentaire

Depuis plusieurs décennies, les outils et méthodes du New Public Management se sont généralisés dans les administrations publiques.
À la suite du séminaire « Modernisation de l’action publique et management » organisé par l’IGPDE et le SGMAP, ces rencontres seront l’occasion de questionner la gestion par la performance, la quête de rentabilité des services publics et la rhétorique antibureaucratique promues par ce mode de gestion de l’administration.
Il s’agira aussi de proposer sous la forme de conférences courtes et percutantes, de type TED, de nouvelles pistes de réflexion pour l’action publique.

Programme

8h30 Café d’accueil

9h00 Allocution de  bienvenue par  Mylène  Orange-Louboutin, directrice générale de  l’IGPDE

9h10 Ouverture par  Laurent de  Jekhowsky, secrétaire général des  ministères économiques et financiers

  • 9h30 Conférence plénière d’Ezra Suleiman, professeur de  science politique à l’université de Princeton (EuA) : Le  NPM, démantélement de la démocratie?

10h15 Ateliers :

Le new public management, approches internationales des services publics

  • Atelier #1 — The one best way : un ou des  NPM ? (côté rue)
  • Atelier #2 – Le rôle des  institutions internationales dans la diffusion du NPM (côté cour)

11h30 Ateliers :

Les effets du new public management, approche thématique des services publics

  • Atelier #3 — Le NPM à l’hôpital,  une modernisation avortée ? (côté cour)
  • Atelier #4 — De l’usager  au client : un changement de  paradigme (côté rue)

12h 45 Cocktail

14h 15 Restitution des  ateliers

par  Françoise Waintrop, cheffe de  mission, SGMAP

  • 14h 30 Six conférences en  scène : Quelles  alternatives  Au  new  public  management ?

16h 30 Débat entre les participants et les conférenciers animé par Ezra Suleiman

17h00 Clôture du colloque

LIEUX

  • 139 rue de Bercy
    Paris, France (75012)

DATES

  • mercredi 14 mai 2014

MOTS-CLÉS

  • NPM, gestion publique, action publique, réforme de l’État, fonction publique, hôpital, institutions internationales, usagers, numérique, budget participatif

CONTACTS

  • Marie Alauzen
    courriel : marie [dot] alauzen [at] finances [dot] gouv [dot] fr

URLS DE RÉFÉRENCE

SOURCE DE L’INFORMATION

  • Marie Alauzen
    courriel : marie [dot] alauzen [at] finances [dot] gouv [dot] fr

POUR CITER CETTE ANNONCE

« En finir avec le « New Public Management » », Colloque, Calenda, Publié le mercredi 07 mai 2014, http://calenda.org/285108

Bien(s) commun(s) !

Bien(s) commun(s) et biens collectifs (Moyen Âge – époque moderne)

Public assets and collective assets (Middle Ages – Modern age)

Troisième école d’été d’histoire économique

Third summer school in economic history

*  *  *

Publié le mardi 01 avril 2014 par Luigia Parlati

RÉSUMÉ

La troisième école d’été d’histoire économique, qui se réunira à Florence (Villa Finaly), les 27, 28 et 29 août 2014, aura comme thème « le(s) bien(s) commun(s) et les biens collectifs aux époques médiévale et moderne ». Elle rassemblera des chercheurs, des enseignants-chercheurs, des chercheurs postdoctoraux, et des doctorants de toutes nationalités. L’organisation prendra en charge l’essentiel des frais de déplacement et de séjour (sauf les repas du soir qui seront libres). Des places sont disponibles pour les jeunes chercheurs.

ANNONCE

Présentation

La troisième école d’été d’histoire économique, qui se réunira à Florence (Villa Finaly), les 27, 28 et 29 août 2014, aura comme thème « le(s) bien(s) commun(s) et les biens collectifs aux époques médiévale et moderne ».

La nature du thème implique, outre la mobilisation d’historiens médiévistes et modernistes, la présence d’anthropologues spécialisés dans l’étude de la vie économique et d’économistes. La méthode proposée est de faire présenter une série d’exposés par des spécialistes et de les mettre en débat. Le but poursuivi est d’approfondir nos connaissances et nos réflexions sur ces matières et de permettre à des doctorants ou à de jeunes docteurs de s’associer à ces travaux par une participation active. La partition des doctorants prendra la forme d’exposés sur leurs propres travaux et de prises de paroles dans le débat suivant les interventions.

Thématique de la session 2014

La question que l’école d’été se propose d’aborder est une question d’histoire de l’environnement prise par un biais qui, à la fois n’est pas habituel aux historiens et qui, en même temps, recoupe un grand nombre de recherches récentes ou anciennes. Les biens que l’on désigne sous le nom de biens communaux sont ainsi des biens collectifs que les économistes appellent des « biens non rivaux », c’est-à-dire des biens dont tous peuvent jouir en même temps, sans que la consommation ou l’exploitation faite par les uns ou par les autres gêne celle d’autrui. Toute la question est celle de savoir comment se définissent les droits de propriété existant dessus, comment on accède à leur jouissance, comment aussi on les gère. Ces biens « non rivaux », qui sont les véritables biens collectifs, se distinguent des biens rivaux, les biens communs, dont l’appropriation est collective, mais dont la jouissance ne peut être simultanée pour tous. Les questions soulevées par de telles définitions sont bien entendu nombreuses. Pour l’historien, la question est de savoir comment on passe de situations où les biens collectifs sont nombreux à d’autres où ces biens sont considérés comme communs c’est-à-dire accessibles à certains mais non plus à tous.

Biens communaux et droits d’usage

Dans les cités italiennes du haut Moyen Âge, par exemple, les incultes sont des biens collectifs, appropriés par l’ensemble de la communauté qui gère les espaces et les revenus qui en sont tirés. À partir de la fin du XIe siècle, une compétition extrêmement vigoureuse se déploie pour l’appropriation de ces revenus. Cette compétition est structurante pour la vie politique des cités : les institutions communales se construisent autour de cette question et les consulats sont d’abord destinés à permettre à des factions aristocratiques de mettre la main sur ces incultes qui cessent de ce fait d’avoir le statut de biens collectifs pour devenir des biens communs dont seuls les fruits peuvent faire l’objet d’une appropriation. Si l’on remonte dans le temps et que l’on s’interroge sur le statut des églises privées du haut Moyen Âge, des questions similaires se posent. Ce sont des biens en propriété indivise entre des groupes plus ou moins étendus de paysans ou de petits aristocrates proches économiquement de la frange supérieure de la paysannerie. La gestion commune de ce bien est, en Europe méridionale, l’assise politique de communautés politiques extrêmement solides.

De même, à l’époque moderne, la gestion des communaux est aussi l’un des points nodaux de la vie institutionnelle des communautés et leur transformation en biens appropriés individuellement, par exemple lors d’un mouvement d’enclosures est un point capital de la vie économique européenne. Dans le cas des économies de transhumance, les espaces de parcours du bétail, les drailles ou les tratturi, ne peuvent être que des espaces collectifs pris en charge pour ce qui est de leur entretien et de leur protection par l’État et ses institutions.

Bien(s) commun(s) – bien public

La question ainsi posée oblige à avoir sur les objets de propriété un regard différent qui permet de dépasser l’opposition classique entre biens marchands et biens non marchands et de réintroduire dans la réflexion historique des notions juridiques essentielles fortement liées à la pratique économique et à la pratique et à la réflexion politique. S’il y a des biens communs et des biens collectifs, objets matériels, il existe aussi un bien commun que les groupes dominants s’efforcent de définir et qui orientent les programmes comme les actions. Il y a donc un versant idéologique à ce problème dont la présence est importante, même s’il ne doit pas occulter les problèmes matériels, d’ordre plus strictement économiques ou politiques qui seront posés.

Biens collectifs et biens inaliénables

Ce versant idéologique débouche sur des problèmes très concrets comme, par exemple, le statut et la gestion des biens collectifs que sont les grandes collections d’œuvres d’art, le patrimoine architectural d’un pays et, de manière plus générale, tout ce qui définit son espace public.

Méthode de travail

La question que l’on se propose de présenter durant l’école d’été mobilisera des économistes (A. Gramain), des anthropologues (F. Weber), des juristes (E. Conte) et des historiens médiévistes et modernistes. Le but poursuivi est ici de comprendre quelles sont les compétences construites et mobilisées pour gérer l’environnement, celui-ci étant compris comme les éléments de la nature indispensables à la vie de l’homme et ayant de ce fait un régime de propriété particulier. Les questions posées relèvent de l’ensemble des disciplines présentées (droit, anthropologie, économie, histoire) et la réflexion collective présentée permettra ainsi de construire une collaboration interdisciplinaire indispensable pour traiter de tels problèmes. L’école sera ouverte aux doctorants des différents secteurs mobilisés afin que la discussion et les échanges puissent être le plus fécond possible.

On présentera d’abord une historiographie de la question pour les deux périodes concernées et on les fera suivre par la présentation des notions économiques et juridiques sous-jacentes. On abordera dans un deuxième temps la question des biens communaux et des droits d’usage, le(s) bien(s) commun(s) et le bien public et enfin les biens inaliénables et les biens collectifs.

Organisation des journées

Les journées seront organisées autour de trois sessions (deux le matin et une l’après-midi). Les jeunes chercheurs seront invités à présenter leurs travaux. Les langues de communication seront l’anglais et le français.

Modalités d’inscription

Des places sont disponibles pour les jeunes chercheurs en histoire économique médiévale et moderne : doctorants, post-doctorants, étudiants de M2.

Les langues de travail étant l’anglais et/ou le français, les candidats devront avoir une connaissance minimale des deux langues (l’expression orale se fera dans la langue de son choix).

Il sera demandé aux candidats une présentation orale qu’ils feront à partir de la présentation d’un fonds d’archives ou d’une source d’histoire économique qui a été au cœur de leur travail de doctorat (en rapport ou non avec le sujet des journées).

L’organisation prendra en charge le séjour sur place (sauf les repas du soir qui seront libres) et les frais de déplacement à la hauteur de 150 euros max. (AR d’Italie) ; 250 euros max. (AR hors d’Italie).

Le nombre de places étant limité, les candidatures seront examinées par un comité de sélection – Katia Béguin (EHESS/Crh), Simona Cerutti (EHESS/Crh), Laurent Feller (Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne/IUF/Lamop), Julie Claustre (Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne/Lamop), Agnès Gramain (Université Paris 1/Centre d’économie de la Sorbonne) Emmanuel Huertas (Université Toulouse 2-Le Mirail/CNRS/Framespa).

Le dossier (en anglais ou en français) comprendra :

. Un curriculum vitae détaillé

. Une présentation (2 pages) du sujet de doctorat et des sources utilisées.

Les candidatures sont à envoyer à : Emmanuel Huertas (Univ. Toulouse 2/CNRS) :emmanuel.huertas@univ-tlse2.fr

avant le 10 mai 2014 (réponse le 16 mai)

Les institutions mises en causes sont l’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne ainsi que l’IUF, l’EHESS (Paris), le CNRS et l’Université de Toulouse 2 le Mirail. Les laboratoires impliqués sont le LAMOP (UMR 8589, Université Paris 1- Panthéon-Sorbonne/CNRS), le CRH (UMR 8558, EHESS/CNRS) et le FRAMESPA (UMR 5136, Université de Toulouse 2 – Le Mirail/CNRS) de Toulouse.

La manifestation reçoit l’appui financier du Labex HASTEC (Histoire et Anthropologie des Savoirs, des Techniques et des Croyances). Enfin, cette manifestation se déroulera sous le patronage de l’Association française d’histoire économique (AFHé).

Responsables scientifiques

  • Katia BEGUIN (EHESS/CRH)
  • Simona CERUTTI (EHESS/CRH)
  • Laurent FELLER (Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne/IUF/LAMOP)
  • Julie CLAUSTRE (Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne/LAMOP)
  • Agnès GRAMAIN (Université Paris 1/Centre d’économie de la Sorbonne)
  • Emmanuel HUERTAS (Université Toulouse 2-Le Mirail/CNRS/FRAMESPA).

Liste des participants

  • Michela Barbot (CNRS – Idhes)
  • Katia Béguin (EHESS)
  • Patrick Boucheron (Univ. Paris 1)
  • Simona Cerutti (EHESS)
  • Julie Claustre (Univ. Paris 1)
  • Emanuele Conte (Univ. Rome 3 / EHESS)
  • Enrico Faini (Univ. Florence)
  • Laurent Feller (Univ. Paris 1)
  • Agnès Gramain (Univ. Paris 1)
  • Emmanuel Huertas (Univ. Toulouse 2 / CNRS)
  • Fabien Locher (CNRS – Crh)
  • Giuliano Pinto (Univ. Florence)
  • Riccardo Rao (Univ. Bergame)
  • Giacomo Todeschini (Univ. Trieste)
  • Roland Viader (CNRS – Framespa)
  • Florence Weber (ENS Paris)

Planning prévisionnel

Le schéma général (provisoire) de l’organisation de l’école d’été se présente de la sorte :

Arrivée le mardi 26 août au soir.

Journée 1 : mercredi 27 août

Matin

9 h 00 : session 1 – Le(s) bien(s) commun(s) et biens collectifs : présentation et bilan historiographique

  • Laurent Feller (Univ. Paris 1/IUF)
  • Katia Béguin (EHESS) – Simona Cerutti (EHESS)
  • 10 h 00 : Discussion
  • 10 h 30 : pause café

11 h 00 : session 2 – Bien(s) commun(s) et biens collectifs : approches économiques et anthropologiques

  • Agnès Gramain (Univ. Paris 1)
  • Florence Weber (ENS Paris)

12 h 00 : Discussion

12 h 30 : repas

Après-midi

14 h 00 : session 3 – Bien(s) commun(s) – bien public

  • Patrick Boucheron (Univ. Paris 1)

14 h 30 : Discussion

15 h 00 : Session 4 – Présentation de travaux des doctorants

  • coord. Giuliano Pinto (Univ. de Florence)

16 h 00 : Discussion

16 h 30 : Fin des travaux de la journée

Journée 2 : jeudi 28 août

Matin

9 h 00 :Session 5 – Biens communaux et droits d’usage

Riccardo Rao (Univ. Bergame)

Fabien Locher (CNRS – Crh)

10 h 00 : Discussion

10 h 30 : pause café

11 h 00 : session 6 : Biens collectifs et biens inaliénables

  • Giacomo Todeschini (Univ. Trieste)
  • Emanuele Conte (Univ. Rome 3 / EHESS)

12 h 00 : Discussion

12 h 30 : Repas

Après-midi

14 h 00 : Session 7 – Présentation des travaux des doctorants

  • coord. Roland Viader (CNRS – Framespa)

15 h 00 : Discussion

15 h 30 : Fin des travaux de la journée

Journée 3 : vendredi 29 août

Matin

9 h 00 : Session 8 – Présentation des travaux des doctorants

  • coord. Emmanuel Huertas (Univ. Toulouse 2 / CNRS)

10 h 30 : Discussion

11 h 00 : pause café

11 h 30 : table-ronde finale

12 h30 : repas

LIEUX

  • Villa Finaly – Chancellerie des Universités de Paris
    Florence, Italie (50139)

DATES

  • vendredi 16 mai 2014

MOTS-CLÉS

  • histoire économique, anthropologie, histoire du droit, histoire politique, environnement, Moyen Âge, époque moderne

CONTACTS

  • Emmanuel Huertas
    courriel : emmanuel [dot] huertas [at] univ-tlse2 [dot] fr

URLS DE RÉFÉRENCE

SOURCE DE L’INFORMATION

  • Emmanuel Huertas
    courriel : emmanuel [dot] huertas [at] univ-tlse2 [dot] fr

POUR CITER CETTE ANNONCE

« Bien(s) commun(s) et biens collectifs (Moyen Âge – époque moderne) », Appel à contribution, Calenda, Publié le mardi 01 avril 2014, http://calenda.org/282015

Appel à com !

Le gestionnaire public en question. La difficile conciliation des logiques bureaucratiques et managériales

Public management in question. The difficult conciliation of bureaucratic and managerial logic

Symposium international : « Regards croisés sur les transformations de la gestion et des organisations publiques »

International symposium: “Comparative perspectives on the transformations of management and public organisations”

*  *  *

Publié le mardi 25 mars 2014 par Rémi Boivin

RÉSUMÉ

L’édition 2014 du symposium international « Regards croisés sur les transformations de la gestion et des organisations publiques » aura lieu les 27 et 28 novembre 2014 à HEC Montréal (Canada). Le symposium sera consacré à la difficile conciliation des logiques bureaucratiques et managériales par les gestionnaires publics. En parallèle du symposium se tiendra l’atelier doctoral international de recherche en management et stratégie des organisations publiques (ADIMAP-2014).

ANNONCE

Argumentaire

Dès ses origines, le Nouveau management public (NMP) a mis au cœur de sa doctrine l’importance de faire émerger un gestionnaire public doté d’un pouvoir de décision et redevable de ses actions par l’intermédiaire d’indicateurs de performance (Hood, 1991). Les réformes administratives engagées dans de nombreux pays autour de démarches de modernisation de la gestion publique institutionnalisent la notion de résultats (Pettigrew, 1997). Après trois décennies d’expérimentation, la gestion par les résultats constitue notamment le cadre officiel de gestion pour plusieurs pays comme les États-Unis avec leGovernment Performance and Results Act en vigueur depuis 1993, le Québec avec la Loi sur l’administration publique entrée en application en mai 2000 et la France avec la Loi organique relative aux lois de finances votée en 2001 (Mazouz, 2012). Ce dispositif, inscrit dans la transposition de la direction par objectifs telle qu’elle a été développée dans les grandes entreprises américaines au début du 20ème siècle (Drucker, 1954), a pour objectif de rendre la gestion publique plus efficace, en favorisant la responsabilisation, la motivation et l’autonomie des managers, ainsi que la valorisation des prestations fournies aux citoyens. Il doit permettre d’articuler trois dimensions de la performance publique : la qualité des services aux citoyens, l’optimisation des ressources et des moyens disponibles et la transparence à travers l’imputabilité des gestionnaires publics envers les citoyens et leurs représentants (Mazouz et Leclerc, 2008).

De nombreuses recherches universitaires, menées selon des perspectives critiques de la gestion du bien commun, de l’intérêt général et du service public, ont montré les difficultés de la mise en œuvre de ces réformes.

D’abord, ces réformes impliquent de passer d’une “administration publique” classique basée sur la légitimité légale, des contrôles formels a priori, l’autorité hiérarchique et la stabilité des structures à un “management public” dont la légitimité repose sur une recherche de rationalité, mettant l’accent sur les contrôles a posteriori, la décentralisation de l’autorité et l’adaptation au changement (Laufer et Burlaud, 1980). L’institutionnalisation d’un cadre de gestion axé sur les résultats questionne ainsi l’essence du service public.

Ensuite, la formulation des objectifs et le choix des indicateurs dans les organisations publiques s’avèrent souvent problématiques (Pollitt, 2013). La place qui doit être accordée aux indicateurs est ainsi devenue une préoccupation centrale à la fois pour les praticiens et les chercheurs en management public, notamment parce ces indicateurs de performance impliquent des parties prenantes plus diverses que dans les autres organisations, parce que les objectifs des gestionnaires publics sont parfois difficiles à définir et parce que leurs effets pervers potentiels sont nombreux (Bevan et Hood, 2006; Chatelain et Sponem, 2008 ; Laurin et Wagner, 2011; Gibert et Benzerafa, 2012).

Enfin, ces évolutions mettent le gestionnaire public dans une situation ambigüe. Ses actions doivent à la fois relever de la logique administrative (il est gardien des processus et doit agir dans l’intérêt général) et de la logique gestionnaire (il est responsable des résultats). Le pilotage de l’action publique par les résultats ne remet pas nécessairement en cause les valeurs du service public mais suscite des interrogations sur ses impacts, notamment en termes d’éthique, d’identité et de valeur des gestionnaires publics (Bartoliet al., 2011; Meyer et Hammerschmid, 2006). Cela implique aussi de repenser la place du gestionnaire public face aux élus (Mazouz, 2008; Facal et Mazouz, 2014), face aux groupes professionnels appartenant au secteur public, notamment dans le secteur de la santé, de l’enseignement, de la recherche ou de la justice (Bezes et al., 2011; Crémieuxet al., 2012) et face aux multiples acteurs publics et privés impliqués dans la mise en œuvre des politiques publiques (Marty, 2011).

Cette nouvelles édition du Symposium est consacrée à des cas, des problématiques, des grilles d’analyses, des approches conceptuelles renouvelées, des méthodologies innovantes, ou des résultats de recherches récentes permettant de revisiter les valeurs, les rôles, les fonctions, la place, le contrôle des gestionnaires publics à l’aune des transformations en cours des cadres de gestion, des structures organisationnelles et de l’action publique.

Sans vouloir être exhaustifs ou limitatifs des thèmes touchant à la problématique de la difficile conciliation entre les logiques bureaucratiques et managériales par les gestionnaires publics, les axes de réflexion suivants sont retenus.

Axe 1 : Les valeurs des gestionnaires publics face aux impératifs de gestion par les résultats

De nombreuses recherches ont mis en évidence la spécificité des valeurs dominantes chez les gestionnaires publics (Bozeman, 2007 ; Emery & Martin, 2010 ; Fortier, 2010, Hondeghem & Vandenabeele, 2005 ; Moore, 1995; Rondeaux, 2006 ; Rouban, 2001 ; Perry et al., 2010). Elles montrent notamment l’importance de l’éthos public dans les motivations des fonctionnaires et dans la construction de la légitimité publique.

La référence aux valeurs devient d’autant plus prégnante qu’apparaissent plus évidents les limites et les effets pervers du Nouveau management public (NMP). Elle permet notamment de comprendre le déficit de légitimité qui handicape de nombreuses réformes d’orientation ou d’inspiration managériale. On note d’ailleurs que les dirigeants des administrations publiques adoptent des chartes de valeurs et mobilisent ces valeurs dans leurs discours pour légitimer les réformes. Dans ce cadre, les questions suivantes semblent d’une grande actualité : Quel est le rôle des valeurs, et en particulier des valeurs de service public, dans la construction de l’identité du gestionnaire public ? Par qui et comment sont-elles clarifiées, diffusées, partagées ? Et sous quelles formes ? Dans quelle mesure le développement d’indicateurs de performance va-t-il à l’encontre de ces valeurs ou au contraire permet-il de structurer les valeurs et identités des gestionnaires publics ?

Axe 2 : Le rôle et les fonctions des gestionnaires publics dans une gouvernance publique renouvelée

La remise en question du modèle bureaucratique et la diffusion d’un modèle de gestion par les résultats modifient les relations entre les acteurs de la gestion publique et notamment entre les élus, les hauts fonctionnaires et les gestionnaires publics qui doivent assurer la transformation des ressources en services offerts à la population.

Dans ce cadre de réflexion, la place des gestionnaires de premier niveau est particulièrement délicate (Pichault et Schoenaers, 2012 ; Baujard, 2013). Ces gestionnaires doivent concilier les pressions venant de leur hiérarchie (Bourgault et Savoie, 2009), pressions de plus en plus fortes avec des objectifs de résultats, avec les exigences particulières du terrain, souvent mal connues par ceux qui établissent les cibles de résultats. Comme les moyens ne sont pas toujours à la hauteur des ambitions et des choix politiques (Giauque et al., 2009), il leur incombe d’amorcer les actions de mobilisation et de faire les arbitrages nécessaires permettant l’atteinte des objectifs. Ceci amène les questions suivantes : Par quelles stratégies les gestionnaires de proximité réussissent-ils à concilier les contradictions entre contraintes bureaucratiques et exigences de résultats? L’entrée en scène des gestionnaires de proximité n’incite-t-elle pas à développer une certaine conception de la performance ? Comment évoluent les relations entre les hauts fonctionnaires et les gestionnaires de premier niveau, notamment en termes de jeux de pouvoir?

Par ailleurs, la dernière décennie est marquée par le recours croissant des gouvernements et des organisations publiques à des modes d’action collaboratifs et participatifs, organisés autour de réseaux d’acteurs multiples, qu’ils soient publics ou privés (Bryson et al., 2010), notamment dans le cas des partenariats public-privé (RFAP, 2009; Marty, 2011). Ces évolutions questionnent le rôle et la place des gestionnaires publics au sein de ces réseaux. Quelles sont pour les gestionnaires publics les compétences et les fonctions à assumer dans l’organisation et la gestion des interactions organisationnelles ? Comment doivent-ils gérer la diversité des intérêts et des visions dans la coproduction de politiques publiques ? Comment doivent-il faire face aux risques de conflits et de comportements opportunistes ?

Axe 3 : La professionnalisation, l’innovation et les nouvelles compétences du gestionnaire public

Les compétences des managers publics ont dû évoluer au-delà de leur périmètre classique (Payettes, 1992; Bourgault et al., 2004; Maltais et Mazouz, 2004) en tenant compte des objectifs de performance mis en œuvre dans l’ensemble de la sphère publique.

Par exemple, la recherche d’attractivité et de développement des territoires a conduit à développer, au sein des organisations publiques, de nouvelles compétences incarnées par de nouvelles démarches telles que l’intelligence économique ou le marketing territorial, parmi d’autres. Il semble utile de s’interroger sur les nouvelles compétences que mobilisent ces nouveaux métiers émergents – qu’incarnent certains managers publics – liés à l’attractivité et au développement des territoires : quelles sont les spécificités des compétences portées par ces nouveaux managers publics ? Quels sont les facteurs à l’origine de l’émergence de ces nouvelles compétences ?

Autre exemple, l’innovation (Djellal et Gallouj, 2012) semble devenue pour les organisations publiques un nouvel impératif : il faut changer, s’adapter à un environnement toujours plus contraignant, tant en termes règlementaires que de moyens mis à disposition de l’action publique. Il faut aussi se rapprocher des administrés et répondre à des besoins qui évoluent tout en allouant au mieux les ressources disponibles. Pourtant, les organisations publiques, aux structures fortement spécialisées et cloisonnées, mettent en œuvre une mission d’intérêt général et incarnent certains principes (légalité, égalité, cohésion) qui ont tendance à favoriser l’inertie et n’encouragent pas la prise de risques inhérente aux processus d’innovation. Dans ce cadre, le gestionnaire public a potentiellement un double rôle à jouer : un rôle d’accompagnement du changement interne, en faisant des processus d’innovation un levier de transformation organisationnelle et de mobilisation des équipes (innovation participative); et un rôle d’accompagnement du changement social, en contribuant à la production des services renouvelés au bénéfice de la société (innovation sociale). Comment remplit-il ces rôles ? Quels sont les outils dont il dispose pour l’accompagner dans cette tâche de design? L’exemple danois du Mindlab (http://www.mind-lab.dk), espace de rencontres et de participation de représentants ministériels ainsi que de la société civile, interpelle pour son appui à une meilleure efficience des services publics. Quelles expériences y a-t-il à capitaliser de ces laboratoires de l’innovation publique ?

Enfin, la gestion même des gestionnaires publics mérite d’être discutée. Comment évoluent leurs carrières et leurs conditions de travail ? Quels sont les processus de sélection et de promotion les mieux adaptés ? Comment s’alignent les objectifs organisationnels et les systèmes d’incitation et de promotion des gestionnaires publics ? Quelles sont les conséquences des évolutions des modalités de gestion des ressources humaines du secteur public sur leur santé et leur efficacité ?

Axe 4 : Une nouvelle manière de travailler pour les gestionnaires publics, entre le technologique et l’humain

Que ce soit pour faciliter la prise de décision ou la diffusion d’informations au public pour favoriser la transparence et donc l’imputabilité, le partage des connaissances fait partie intégrante de la gestion publique moderne (Rodriguez & al., 2010). Le secteur public doit cependant se préserver du risque d’une image «déshumanisée» (Andersen & al., 2010) et des risques liés à la protection des données (Glassey, 2012). L’apport des technologies de l’information facilite l’autonomie et la responsabilisation. Il permet également de favoriser la dimension collective et participative par des échanges en équipes et entre celles-ci, plutôt que bilatéraux et hiérarchiques.

Dès lors la dynamique d’apprentissage collectif et la gestion des données et des connaissances dans les organisations publiques sont aussi une question d’action et de gouvernance publiques qui nécessite de nouvelles compétences de la part des gestionnaires publics. Les organisations publiques peuvent-elles développer de telles stratégies? A quelles conditions ? Moyennant quels risques ? Dans quelle mesure les gestionnaires publics doivent-ils être impliqués dans la conception de ces outils ?

Axe 5 : Le contrôle et l’imputabilité des gestionnaires publics à l’épreuve de la quête de la performance publique

La quête de la performance publique passe par l’introduction de divers dispositifs de contrôle de la performance (plans stratégiques, lettres de mission, rapports d’activités, tableaux de bord, contrats de performance, entente de gestion, évaluation d’impacts, etc.). Pour mieux comprendre l’importance de ces dispositifs, il convient d’en approfondir le caractère plus ou moins structurant (Lascoumes & Simard, 2011), la marge d’interprétation qu’ils laissent aux acteurs (Pichault & Schoenaers, 2012), ainsi que les stratégies d’appropriation, de résistance ou de micro-émancipation développées par les gestionnaires publics face à ces dispositifs (Alvesson & Willmott, 2012). Il faut aussi comprendre leur impact sur la capacité des gestionnaires publics à créer du sens (Weick, 1995; Fabbri, 2011) ainsi que la capacité de ces dispositifs à proposer des représentations appropriées de l’activité, à informer l’action des décideurs publics et à améliorer la coordination et l’apprentissage (Moisdon, 2012). Quel sens les acteurs publics donnent-ils au terme de « performance publique » ? Dans quelle mesure les dispositifs de contrôle de la performance facilitent-ils ou inhibent-ils cette création de sens ? De quelles marges de manœuvre le gestionnaire dispose-t-il face à ces dispositifs de performance?

Par exemple, depuis plus de trois décennies, au Canada et dans la plupart des pays où leNouveau management public semble avoir réalisé une percée significative, les Administrations publiques font l’objet d’audits de performance par des auditeurs dont les rapports sont destinés aux Parlementaires (Morin, 2008; 2011; Télescope, 2012). Autre exemple, les décisions publiques sont de plus en plus alimentées par des études d’impact, (Gertler et al., 2010). Les gestionnaires publics doivent ainsi rendre des comptes sur l’efficacité et l’efficience de leur gestion des affaires publiques au travers de multiples dispositifs. Quel est l’impact de ces audits de performance et de ces évaluations d’impact sur les organisations publiques ? Quel est l’impact de ces dispositifs sur l’activité des gestionnaires publics ? Quels sont les enjeux démocratiques liés à ces nouveaux types de contrôles de l’activité des gestionnaires publics ?

Modalités de soumission

  • Langue officielle du Symposium : français
  • Projet de communication : Décrire de manière précise la problématique, le cadre théorique, les résultats de recherche ou l’étude de cas à étayer ultérieurement et les références sélectives en appui à votre projet de communication (maximum : 1 500 mots).
  • Date limite de réception des projets de communication : lundi 30 juin 2014
  • Réponse du Comité d’organisation aux auteurs : lundi 28 juillet 2014
  • Confirmation de la part des auteurs (envoi du résumé final et engagement de participation) : lundi 8 septembre 2014
  • Remise des présentations en format PowerPoint : lundi 10 novembre 2014

Projets doctoraux destinés à l’ADIMAP-2014

  • Date de l’ADIMAP-2014 : 28 novembre 2014
  • Date limite de réception des projets de communication : 11 août 2014
  • Réponse du Comité d’organisation aux auteurs : 8 septembre 2014
  • Confirmation des doctorants et remise des présentations en format PowerPoint : 11 novembre 2014

Comité scientifique restreint du Symposium et de l’ADIMAP-2014

  • Véronique Chanut, Université Paris 2, France
  • Yves Emery, Professeur, IDEHAP, Université de Lausanne, Suisse
  • Taïeb Hafsi, Professeur titulaire, HEC Montréal, Canada
  • Renaud Lachance, Professeur agrégé HEC Montréal
  • Claude Laurin, Professeur titulaire, HEC Montréal, Canada
  • Bachir Mazouz, Professeur titulaire, Président-Fondateur du Symposium et de l’ADIMAP, ENAP-Réseau de l’Université du Québec, Canada
  • Danielle Morin, Professeure titulaire, HEC Montréal, Canada
  • Anne Rousseau, Professeure, Centre de Recherche Public Henri Tudor, Luxembourg
  • Samuel Sponem, Professeur agrégé, HEC Montréal, Canada
  • Philippe Zarlowski, Professeur, ESCP-Europe, Paris

LIEUX

  • 3000 Chemin de la Côte-Sainte-Catherine
    Montréal, Canada (H3T 2A7)

DATES

  • lundi 30 juin 2014
  • lundi 11 août 2014

FICHIERS ATTACHÉS

MOTS-CLÉS

  • gestion publique, logiques bureaucratiques, managériales

CONTACTS

  • Samuel Sponem
    courriel : samuel [dot] sponem [at] hec [dot] ca

URLS DE RÉFÉRENCE

SOURCE DE L’INFORMATION

  • Samuel Sponem
    courriel : samuel [dot] sponem [at] hec [dot] ca

POUR CITER CETTE ANNONCE

« Le gestionnaire public en question. La difficile conciliation des logiques bureaucratiques et managériales », Appel à contribution, Calenda, Publié le mardi 25 mars 2014,http://calenda.org/280700